Trabalhei durante cinco anos como gestor em uma empresa privada, pautada pela meritocracia e por políticas como feedback constante aos funcionários. Há pouco mais de um ano, no entanto, assumi um cargo de liderança em uma empresa pública. O problema é que, embora eu tenha coisas a dizer em relação ao desempenho dos meus subordinados, fico com receio de fazer isso. A estrutura da companhia permite uma alta rotatividade entre os setores e, caso aponte defeitos ou cobre melhores resultados agora, acho que posso me prejudicar se tiver de me reportar a algum deles no futuro. O que devo fazer?
Há algumas diferenças fundamentais entre a área privada e a pública. Enquanto na primeira o gestor pode fazer tudo aquilo que não for proibido, na outra é necessário seguir o que a lei manda, dentro dos rigores dos ritos administrativos.
Não é raro que líderes egressos da área privada queiram impor o seu modo de proceder no setor público e fiquem impacientes com a resistência dos subordinados. Além disso, a avaliação de desempenho é algo complexo de se realizar na prática. Sem um mapeamento adequado de competências, atrelado a metas estratégicas factíveis, complementado por definições de habilidades e atitudes requeridas para atingir aquele objetivo, ela fica crivada de subjetividade. E isso quase sempre é um julgamento do do outro, construído sob bases inadequadas, causando irritação e sentimento de injustiça.
Diz a boa técnica que o feedback é um acompanhamento do indivíduo, voltado para o desenvolvimento das suas competências, habilidades e atitudes. Dado que na área pública há uma grande cobrança pelos processos e pelos ritos, é difícil afirmar, sem ter feito um trabalho anterior cuidadoso, se o que você chama de desempenho inferior realmente o seja.
Sabemos que, infelizmente, a nossa querida República sofre, desde a sua origem, do sequestro das suas estruturas para fins privados. Com frequência, os profissionais da área se sentem subaproveitados e, às vezes, são atropelados em sua carreira por aqueles que recebem cargos de confiança e entram no comando sem conhecer o que já foi feito.
Muitos afirmam que, a cada eleição e troca de chefia, chegam pessoas trazendo projetos que ignoram todos os esforços anteriores, como se ali só houvesse gente preguiçosa e incapaz. Há uma ruptura das relações de confiança entre chefes e subordinados que desestimula a cooperação, reduzindo a motivação e o engajamento. Culpar indivíduos por isso não vai ajudar. É necessário aprimorar os modelos de administrar e as estratégias de gestão de ativos intangíveis, sendo confiança, nesse caso, o principal deles.
Antes de tudo, é importante ouvir. Depois, buscar equacionar os problemas que surgem e definir metas de acordo com as possibilidades concretas de solução. Se, nesse processo, as pessoas tiverem dificuldades, aí sim o feedback deve entrar. Se feito adequadamente, ele gera vínculos positivos, melhora o relacionamento e o grau de interdependência entre os membros da equipe, com considerável impacto sobre os resultados. Nesse caso, não há porque temer retaliações.
Nenhum comentário:
Postar um comentário