Se um time de futebol que tem um grande craque já se destaca em um campeonato, um time que reúne vários craques fatalmente será campeão, certo? Sabe-se, que a resposta não é tão simples - e não só no futebol. No campo empresarial, cada "craque" tem seu perfil - com seu lado sol e seu lado sombra -, e se vários deles jogam juntos os resultados tanto podem ser extraordinários como medíocres.
Fundamental é que quem lidera o time esteja atento a capacidades específicas, ao desenvolvimento correto desses craques e as suas interações, de forma a gerar condições para que os resultados sejam extrordinários e realmente sustentáveis.
Em pesquisas que realizamos com grandes empresas, identifiquei, juntamente com Amyra Sarsur e Angela Maciel, que duas capacidades se destacam entre os executivos que ocupam posições de liderança: a de entregar resultados de curto prazo e a de se alinhar aos valores da organização.
Há aqueles que não apresentam nenhuma dessas capacidades. Eles podem estar na função errada, trabalhar com o chefe errado ou ter sido promovidos indevidamente. Quem está no comando de um líder com esse perfil deve buscar compreender a situação e agir. Se não der certo, a saída é um desligamento digno.
Mas é importante agir rápido, pois manter alguém que após algumas tentativas de mudança não conseguiu se ajustar é um péssimo exemplo para a equipe.
No polo oposto estão os líderes "ideais", que entregam resultados de curto prazo e são alinhados aos valores da empresa. Essa combinação é a base dos resultados empresariais sustentáveis, que vão muito além do desempenho econômico-financeiro imediato e constroem o futuro da empresa no longo prazo. Mas, cuidado, o brilho desses executivos pode gerar ciúmes e, além disso, eles são o alvo preferencial do mercado na guerra por talentos. Retenção, aqui, é um desafio.
A maioria dos executivos que estão na liderança tende a se destacar ou nos resultados, ou na adesão aos valores da organização.
As pessoas que se alinham essencialmente aos valores têm como "lado sol" atitudes e relacionamentos positivos. O "lado sombra" desse perfil é que, por não gerar resultados de curto prazo, o time não é reconhecido como bem-sucedido (fica sem bônus, por exemplo), o que gera frustração geral. O chefe de um executivo com esse perfil deve agir como um "coach" técnico, treinando-o ou contribuindo para que ele possa adquirir condições de levar sua equipe a um melhor desempenho.
O último grupo, dos que focam fundamentalmente os resultados de curto prazo, tem como "lado sol" "garantir" a sobrevivência imediata da companhia. O "lado sombra" dessas pessoas que "batem sempre as metas" é que fazem isso "de qualquer forma". Desse modo, geram condições não sustentáveis para a performance da empresa a médio e longo prazos, pois muitas vezes a moral do time é destruída e se utilizam métodos desalinhados dos valores da empresa. Para líderes com esse perfil, muito comum nas organizações, o recomendável é promover um programa de "coaching", idealmente conduzido pela própria liderança, com o objetivo de aproximar suas atitudes dos princípios e dos valores da corporação.
Em geral, porém, a maioria dos executivos com esse perfil não vê motivos para mudar. Segundo 96% dos presidentes que entrevistamos, esses "superentregadores" são promovidos e recebem o máximo da remuneração variável. Isso cria a percepção de que esse é o modelo desejado pela empresa e afasta essas pessoas da consciência crítica que lhes permitiria melhorar suas atitudes.
A descoberta desses perfis evidencia a importância da liderança na gestão de uma equipe. A posição das pessoas em cada um deles não é estática. E, em uma empresa que busca resultados sustentáveis, cabe à liderança entender em qual perfil cada membro de sua equipe se posiciona e estar atenta ao desenvolvimento de líderes "ideais". Porque, se ninguém é perfeito, uma equipe bem liderada quase pode ser.
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